对公业务零售化管理的合理性和必要性

业务常识里，对公业务是大开大合的经营，抓关键客户，抓重点客户，要么不开张，开张吃三年。零售业务，经营举措考虑得较为全面，多种手段方式，工作相对较琐碎，细节多。市场激烈竞争下，从提升管理效能的角度，对公业务也开始向零售业务学习，由此各方反应不一，有说不能盲目复制零售业务经验的，也有重点强调对公业务的独特性的等等，笔者分享个人观点，先说结论，对公业务的零售化经营有必要性，也有合理性。

首先是回答一个经常碰到的疑问，就是对公和零售差异较大，不能盲目照搬零售经验。这几乎是持不同意见者的共同论据，但如果往下沟通，不学习零售经验，更好的办法在哪里。绝大部分时候也没有成型的，经得起推敲的答案。这几年对公业务经营环境发生变化较大，经济下行，内外需求转弱，国家持续推进供给侧改革，对公业务的发展环境说不上好，也就没有实在的业绩和发展环境来佐证独特的经营思路。所以在新形势下，特别是对于对公业务刚起步的银行来说，没有其它成熟的方法，那就用行内已经成型的方法，边学边优化，最终形成对公条线自己的方法。

然后再回答一个常识性的问题，业务经营举措不分对公举措或者零售举措，只要能提升业务管理效能，都是好举措，向零售学习，不是表面理解的对公业务零售化，而是从精细化管理的角度出发，修炼内功，把经营管理工作做深做细，毕竟外部市场不乐观，在内部管理上，在经营手段上做细琢磨，是应对之举。

再说个合理性的问题，经济发展从增量市场开始转向存量市场，金融竞争也是如此，目前被高频提及的“高质量发展”，就是把存量经营好的通俗表达。市场已经进入“存量博弈”的时代，如何做存量对公客户的维护和提升，如何挖掘存量对公客户的价值，关系型营销的大客户贡献度不足时，长尾对公客户的经营显得尤为有必要性，还有如何从其它条线挖掘线索来源，来提升对公业务的营销效率，如何从其它条线挖掘人力资源和财务资源，来协同推进对公业务，是各家银行共同的命题，这也是公私联动，或者叫一体化经营成为各家银行最近开始重点研究命题的关键原因。

从这个角度来讲，对公业务的零售化是必然，在客户经营上，在产品流程制度上，在业务培训上达到零售业务的精度和细致度，是必然选择。更是给对公业务在精细化管理上补课，以求在公私联动中，在管理语言、管理意识和举措上，能够达到同频协同的状态，公联私，私助公才能真正运转起来。